Sei vorsichtig, wem du vertraust – wie die Wahl des falschen Investors ein großartiges Startup zerstörte

Ich verstand die Investitionsdokumente nicht, und sie hatten den Deal in letzter Minute geändert. Es war im Dezember 2008, auf dem Höhepunkt des Finanzcrashs. Ich war in Shanghai und hatte einen schrecklichen, schrecklichen Jetlag.
Ich beschloss, sie trotzdem zu unterschreiben.

Vor ein paar Jahren war ich Mitgründer eines britischen Start-ups namens Better Generation. Wir wollten kleine erneuerbare Energieanlagen fördern und verkauften Bausätze für Solar- und Windenergie. Wir hatten auch eine populäre Website für erneuerbare Energien eingerichtet und mit der Entwicklung eines neuen Geräts begonnen, mit dem man die Eignung des eigenen Standorts für Wind- oder Solaranlagen und die potenziellen CO2-Einsparungen messen konnte. Es gab einige Fernsehberichte und einige Zeitungsartikel. Wir verdienten zwar nicht viel Geld, aber es machte viel mehr Spaß als mein alter Job als Unternehmensberater.

Die in Guernsey ansässige VC-Investmentfirma Beyond Asia Capital war Anfang jenes Jahres an mich herangetreten. Sie sagten ziemlich nette Dinge über unser Startup. Ihr energiegeladener Gründer, ein britischer Ex-CEO von Microsoft Hongkong, sagte, sie sähen eine große Marktchance in der Kleinwindenergie. Die Investmentstrategie ihres Fonds sei es, chinesische Fertigungskapazitäten mit dem Zugang zu westlichen Märkten zu verbinden. Sie hatten Geld und einige beeindruckende Verbindungen, und sie würden mich als Mentor begleiten. Das war aufregend.

Im 23. Stock eines schicken neuen Gebäudes im Jing’an-Viertel von Shanghai brummten die Büros. Es war das erste Mal, dass ich in China war, und sie hatten mich eingeflogen, um das gesamte VC-Team zu treffen. Ich war in einem schönen Hotel untergebracht (in dem ich nicht geschlafen hatte). Ihre Analysten sprachen in einem Investment-Jargon, von dem ich ehrlich gesagt kein Wort verstand, aber es hörte sich wirklich gut an – und fühlte sich an wie der Beginn eines großen Abenteuers.

Die rechtlichen Dokumente, die mir vorgelegt wurden, umfassten weit über 100 Seiten und waren von ihrer schicken Londoner Anwaltskanzlei verfasst worden. Mehrere Klauseln bezogen sich auf Szenarien für die „Kündigung des CEO“ (vielleicht ein bisschen übertrieben?). Meine eigene Rechtsberatung beruhte auf der Großzügigkeit einer Ex-Freundin aus meiner Schulzeit, die jetzt im Unternehmensrecht arbeitet und tapfer versuchte, mir per E-Mail zu erklären, was das alles zu bedeuten hatte. Erst später erfuhr ich, dass der Junior-Anwalt auf ihrer Seite eine moralische Krise darüber hatte, wie sehr man mich über den Tisch gezogen hatte.

Als die Dokumente unterzeichnet waren, wurde unsere erste Finanzierungstranche freigegeben. Ich war der CEO eines Startups, das es zu etwas gebracht hatte! Zurück in London zogen wir in ein Büro im Loft-Stil in einem aufstrebenden Viertel nahe der Tower Bridge und begannen, unser Team zu vergrößern. Ich besuchte Fabriken in allen Ecken Chinas und unterzeichnete einen Vertrag mit einer in der Stadt Chengdu, um unser neues Produkt herzustellen: ein Gerät zur Aufzeichnung der Windgeschwindigkeit, das wir „Power Predictor“ tauften. Es sollte die spezifische Windenergie am vorgeschlagenen Standort des Benutzers aufzeichnen und diese Daten verarbeiten, um den Energieertrag der Windturbine und die CO2-Einsparungen zu prognostizieren (unter Verwendung dessen, was man heute eine App nennen würde, und wenn ich das schreibe, fühle ich mich wirklich alt).

Im folgenden Jahr brachten wir den Power Predictor auf den Markt und begannen mit dem Aufbau von Vertriebsnetzen auf der ganzen Welt. Wir traten im BBC-Wetterkanal und wurden im britischen Verbrauchermagazin Which? erwähnt. Unser Umsatz lag bei etwa 1 Mio. $, und eine Version 2 kam Anfang 2010 auf den Markt.

Aber unter der Oberfläche war nicht alles gut. Kurz nach Abschluss der Investition wurde klar, dass die VCs selbst in Schwierigkeiten steckten. Ihre anderen Deals waren geplatzt, und die Investoren hinter ihrem Fonds waren auf dem Kriegspfad. Das schicke Büro in Shanghai verschwand schnell. Alle Augen waren auf den Erfolg von Better Generation gerichtet. Dann erzählte mir der CEO des Fonds, dass er der „Group CEO“ von Better Generation werden würde, mit Sitz in Hongkong. Dieser Mann hatte eine Fülle von Selbstvertrauen und ein unglaubliches Talent für Effekthascherei. Das implizierte, dass ich mit der Leitung von Better Generation überfordert war (und vielleicht war ich das auch). Ein alter Kumpel von ihm wurde zum Sales Director ernannt, mit einem scheinbar extravaganten Arrangement und der Aufgabe, in der Business Class um die Welt zu fliegen, um „Geschäfte zu machen“. Ein neuer CFO mit Sitz in Hongkong wurde eingestellt, dessen vorheriges, an der AIM notiertes Unternehmen, unter undurchsichtigen Umständen in Konkurs gegangen war. Der Schwerpunkt verlagerte sich nach Hongkong. Irgendwann bekam ich die Finanzdaten nicht mehr zu sehen und war nicht mehr in die Entscheidungen eingebunden. Ich wurde ins Abseits gedrängt und wusste nicht, was ich dagegen tun sollte. Trotzdem wachte ich jeden Morgen in London vor einem Posteingang voller stressiger E-Mails aus Asien auf, weil uns schnell das Geld ausging.

Ich erwog, eine Art Putsch zu inszenieren, aber es war sinnlos. Ich hatte keine Kontrolle und kein Mitspracherecht mehr. Die gesellschaftliche Mission unseres Unternehmens schien zu einem Schrottplatz geworden zu sein, unsere Lieferanten wurden entsetzlich behandelt, und ich hasste das alles sehr. Also tat ich sechs Jahre nach der Gründung des Unternehmens das Einzige, was mir blieb. Ich trat zurück. Die Investoren beriefen sich auf eine versteckte Klausel in der Investitionsvereinbarung, von der ich nichts wusste, und gaben 1,2 Millionen neue Aktien aus. Dadurch geriet ich in die Minderheit (und auch der ursprüngliche Investitionsfonds wurde stark verwässert), was den Global CEO persönlich sofort von Null zum größten Aktionär machte. Das enthusiastische junge Team, das wir aufgebaut hatten, bekam nach und nach alle einen anderen Job. Im Jahr darauf verließ meine einst so ethische Firma ihr Londoner Büro, verschwand mit unbezahlter Miete und hinterließ das Haus in einem völligen Schutt. Die Firma wurde im folgenden Jahr offiziell aufgelöst.

Damals fühlte es sich wie ein ziemlich furchtbarer Fehlschlag an. Ich hatte mir nicht den richtigen Rat geholt, ich war sehr unbedarft und hatte alles vermasselt. Nicht ganz zufällig zerbrach zur gleichen Zeit die Beziehung zu meiner damaligen Verlobten. Ich verließ London, und es dauerte ein paar Jahre, bis ich mich wirklich erholt hatte.

 

Es fühlt sich kathartisch an, das aufzuschreiben, zehn Jahre später. Wenn ich zurückblicke, habe ich aus dieser Erfahrung viele Lektionen gelernt, die mir jetzt gut tun. Wenn ich meinem jüngeren Ich einen Rat geben könnte, würde ich ihm dringend raten, mehr Rat von gleichrangigen Unternehmern einzuholen. Sie werden immer mit vielen der gleichen Probleme ringen (einschließlich Selbstzweifel). Und ich würde ihm raten, die Dinge nach seinen eigenen Bedingungen zu tun, seinem Instinkt zu vertrauen und sich vor dem Bullshit zu hüten. Auf einer gewissen Ebene hatte ich immer gedacht, dass es auf jede geschäftliche Herausforderung eine endgültige „richtige“ und „falsche“ Antwort geben muss, wenn ich sie nur entdecken könnte. Jetzt weiß ich, dass jeder rät, blufft, scheitert und lernt. Aber die Leute waren damals nicht so offen, was das ‚Scheitern‘ anging.

 

Futurepump entstand 2013 durch eine zufällige Begegnung mit einem brillanten niederländischen Pumpenerfinder namens Gert Jan Bom über ein YouTube-Video. Gert Jan ist das direkte Gegenteil meiner bisherigen Geschäftspartner. Er setzt sich leidenschaftlich für Pumpen in Afrika ein, hat aber wenig Interesse an Selbstbereicherung und wird erfrischend schnell mürrisch, wenn man anfängt, über Gesellschaftervereinbarungen zu sprechen. Vom Büro seiner gemeinnützigen Stiftung PRACTICA aus mailte er mir die Entwürfe seiner neuesten Solarpumpen, bevor wir uns überhaupt getroffen hatten. Keine NDAs für ihn. Ich hatte das Gefühl, dass dies ein Mensch war, mit dem ich zusammenarbeiten wollte.

In den letzten acht Jahren hat unser kleines Team Futurepump aus dem Stand heraus zu einem der führenden Unternehmen für solare Bewässerungspumpen in der Welt gemacht. Wir haben 8.000 wirkungsvolle Solarpumpen an einkommensschwache Kleinbauern in Afrika und Asien über ein Netzwerk von fünfzehn vertrauenswürdigen Händlern verkauft. Bis heute haben wir keinerlei Beteiligungskapital aufgenommen, d.h. das gesamte Unternehmen befindet sich im Besitz des operativen Teams (einschließlich aller wichtigen Mitarbeiter). Wir hatten das große Glück, finanzielle Unterstützung von USAID und anderen internationalen Gebern zu erhalten. Sie unterstützen uns, weil unsere Solarpumpen den einkommensschwachen Landwirten erhebliche Einkommensverbesserungen bringen und die weit verbreiteten Pumpen mit fossilen Brennstoffen verdrängen. Ohne ihre Unterstützung wäre das nicht möglich gewesen.

Aber wenn ich an meine bisherigen Erfahrungen zurückdenke, ist der wichtigste Grund, warum wir so weit gekommen sind, dass wir talentierte und motivierte Kollegen gewinnen konnten, die an unsere Mission glauben. Mein Mitbegründer Quentin und ich haben nicht so getan, als wüssten wir alle Antworten. Wir behandeln unser Team so gut, wie wir können, aber wir zahlen nicht die besten Gehälter. Wir können keine strukturierten Weiterbildungsmaßnahmen anbieten, stattdessen lernen wir alle gemeinsam on the job. Wir erwarten von unserem Team, dass es engagiert und abenteuerlustig ist, und wir erfassen weder Jahresurlaub noch Arbeitsstunden oder Spesen. Unser Ethos ist eher „Vertrauen und Überprüfen“ als „Befehlen und Kontrollieren“. Unser Ziel ist es, das Leben unserer Kunden zu verbessern und den CO2-Ausstoß zu verringern. Das ist es, was uns alle antreibt.

In diesem Jahr haben wir in Indien eine große neue, maßgeschneiderte Fabrik auf einem zwei Hektar großen Campus eröffnet, die es uns ermöglicht, unsere Produktionskapazität zu verdoppeln. Wenn Sie sich fragen, wie um alles in der Welt wir das geschafft haben, dann liegt das wieder einmal daran, dass unsere Co-Gründer und Partner in Indien genauso leidenschaftlich von unserer Mission überzeugt sind wie wir, und dass sie in der Lage waren, einige sehr vorteilhafte Vereinbarungen für unser zukünftiges Wachstum zu schließen. Unsere Produktdesigns sind jetzt ausgereift und einige Geräte sind seit über fünf Jahren unter harten Feldbedingungen im Einsatz, und wir haben gerade eine neue Solarpumpe der Einstiegsklasse auf den Markt gebracht, die für nur 330 Dollar verkauft wird und damit nur halb so viel kostet wie unser früheres Modell. Wir sind bereit für unsere nächste Phase.

Jetzt haben wir endlich beschlossen, dass die Zeit reif ist für eine Beteiligungsfinanzierung. Warum tun wir das? Weil ein kürzlich veröffentlichter Dalberg-Bericht 5,4 Millionen Landwirte in Afrika südlich der Sahara identifiziert hat, die Pumpen wie unsere benötigen (ein Markt im Wert von 3,5 Milliarden Dollar). Um unseren Teil dazu beizutragen, diese Märkte zu bedienen, müssen wir einen Gang höher schalten. Wir haben einige aufregende Pläne, um genau das zu tun, und deshalb brauchen wir etwas Wachstumskapital.

Aber wir versuchen, dieses Geld nicht durch Hinterzimmer-Deals mit großen Unternehmen oder Alpha-Männchen-Investoren aufzubringen. Stattdessen starten wir im März 2021 ein Crowdfunding, bei dem jeder für nur 10 £ (13 $) Anteile an Futurepump kaufen und sich unserer Mission anschließen kann, den 100 Millionen Kleinbauern weltweit zu dienen, deren Leben mit dieser extrem nachhaltigen Technologie verbessert werden kann.

Es wurde schon viel erreicht, aber wir stehen erst am Anfang. Besuchen Sie uns auf www.crowdcube.com/futurepump

Und ja, dieses Mal nehme ich alle Ratschläge an, die ich bekommen kann.

 

Toby Hammond ist seit 2013 Managing Director von Futurepump. 2006-2011 war er Gründer und CEO von Better Generation Ltd.